作者：Roger Wang
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导读：《第五项修炼》是一本探讨如何打造「学习型组织」的著作，它能帮助每一个「知识工作者」站在更宏观的层面，思考如何分析和解决组织内发生的决策、沟通、协同问题。 以下是我在阅读本书时做的摘录和思考（第1篇），对应原书的序言和第1-3章。
【修订版序言】
管理体系的目的，是激发人的激情、内在动力、自尊心、好奇心和学习的快乐。
组织的基本学习单元是工作团队（为完成任务而互相需要的人群），有三项互为依赖的学习能力，缺一不可：
- 激发热望（aspiration）：自我精进（personal mastery），共同愿景
- 理解复杂事物（complexity）：系统思考
- 开展反思性对话（reflective conversation）：心智模式，深度对话（dialogue）
流行但误人的管理体系——“职场的学校化”
- 老板与下属的关系，就像老师和学生一样。老师指定目标，学生朝目标行事。老师有答案，学生努力寻找答案。只有当老师告诉学生，学生才知道自己成功了
- 年仅10岁的学生就知道如何适应学校的规则，获得老师的赞赏，这门“课程”将贯穿他日后全部的职场生涯
- 它的问题在于使人平庸，它迫使员工以延长工作时间来弥补个人效能与集体智慧的缺失
这一体系的特征与表现
- 依赖测量与考评的管理体系（management by measurement）：关注短期KPI，抵触无形指标（真正重要的东西你只能测量出3%——W.E.戴明）
- 以服从为基调的文化（compliance-based cultures）：靠取悦老板来出人头地，靠制造恐惧来实施管理
- 结果导向的管理方式（managing outcomes）：管理层制定目标，员工默认承担完成目标的责任，不去考虑在现有体系内是否可行、是否合意
- 固执于正确答案（“right answers” vs. “wrong answers”）：重视解决技术问题，轻视发散性问题（而系统性问题通常是发散的）
- 同质化（uniformity）：把多样性当成需要解决的麻烦，用肤浅的协议来抑制冲突（？）
- 追求可预测性和可操控性（predictability & controllability）：把管理等同于计划、组织与控制
- 过度竞争与互不信任（excessive competitiveness & distrust）：竞争成了实现业绩的必要条件，脱离竞争就无法实现创新
- 整体意识的缺失（loss of the whole）：个人智商高于组织智商，局部的创新无法得到广泛传播
【第1章：从个人学习到组织学习的五项修炼】
我们接受的教育方式是把大问题拆成小问题，让复杂的任务变得容易。而当问题和情境要求我们“考虑大局”时，我们的处理方式通常是将分拆的部件重新拼装起来，以拼装的方式理解整体——但这会不会像是把破碎的镜子重新拼成一块来观察现实？
为什么需要学习型组织（而不是学习型个人）？
- 商业竞争维度与广度的增加：在过去，组织里只需要一个福特、斯隆、沃森或盖茨就够了，上面把问题弄明白，下面听指挥办事，就能达到很好的效果；但现在不行
- 物质生活的富足与工作态度的转变：大多数人每天工作两三天，就能挣到父辈每周六天才能挣到的钱。谋生不足以成为激发员工长久工作的动力，需要一种更神圣的使命感和价值感
学习型组织是一项工程而非概念：
- 当一个想法在实验室中被验证为可行时，工程师们会说，一个新概念被发明了，但概念发明后，还要在有实用价值的成本范围内，以一定的规模进行可靠的扶植，才能成为一项创新
- 例如：1903年莱特兄弟验证了动力飞行的可行性，但直到1935年McDonnell-Douglas公司推出DC-3型飞机，才标志着商业航空时代的开端。DC-3型飞机第一次把五项关键技术整合在一起（包括可变螺距螺旋桨，可伸缩起落架，轻型铸造机身，星型气冷发动机，机翼襟翼），这五项缺一不可。
- 学习型组织从“概念”落实到“创新”，也需要五项关键修炼（disciplines）：
- 系统思考（systems thinking）：观察活动、事件、模式之间隐蔽的关联性
- 自我精进（personal mastery）：始终如一地为实现内心深处最关心的成果而努力（近义词：匠人精神，精益求精）。“刚进公司的时候人人都聪明伶俐，充满干劲，渴望做出成绩；但到30岁时，只有少数人进入了职场的快车道，其他就在周末‘花自己的时间’做自己想做的事，没了当初的使命感和激情”。精进的前提是发现哪些事物对于实现理想是最重要的东西。
- 心智模式（mental models）：世界观和行为习惯背后，根深蒂固的假设、联想、感觉、归纳方式。心智模式的修炼分为两方面：
- 审视自我：学会把我们内心的、有关世界的图像展现出来，让它们接受审察
- 交流沟通：把探寻他人（inquiry）和表达自我（advocacy）结合起来，不只是宣扬自己的看法，更重要的是让自己的思想接受他人的影响
- 共同愿景（shared vision）：领导力的表征之一，就是有能力不断分享我们追求的未来图景。IBM的愿景是“服务”，宝丽来是“即时照相”，福特汽车是“公共大众交通工具”，苹果是“为（主流以外）其他人设计的电脑”。愿景的类别和内容可能千差万别，但有效的愿景总能把一群人以共同的身份和命运归属感凝聚在一起。需要加以区分的地方是，公司的愿景可能仅仅是围绕某个领导的个人魅力，或者使大家兴奋一时的某个危机，这两类愿景通常不长久
- 团队学习（team learning）：让集体智商高于个人智商。团队学习的修炼从“深度对话”（dialogue）开始，其含义是团队成员暂时忘掉假设和成见，进入真正的“共同思考”的过程（希腊文dia-logos是指思想在一群人中自由流动）。深度对话需要成员有意克制自我防卫的本能（don’t be defensive）
4. 实践一项修炼不是简单效仿一个样板，找best practice去对标的价值在于打开眼界，看到什么是可能做到的。但不能只是做局部的模仿和攀比，而要看到所有的局部整合在一起的运行方式。（案例：丰田公司一位经理在接待过一百个高管参观团后评论说：“他们总说，你们有看板管理系统，我们也有；你们有质量圈，我们也有；你们的员工填写标准工作说明表，我们也一样。”你无法仅凭模仿别人来成就一个伟大的组织）这五项修炼需要作为一个整体去开发，而系统思考，正是一种整合其他修炼的修炼
学习型组织的核心是心灵的转变
- 从把自己看成与世界分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由外部的其他人或其他因素造成，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题
- 真正的学习不是坐在课堂里接受信息，它触及人生意义这个核心问题：学习的目的是再造我们自身，扩展我们的能力
【第2章 你的组织有学习障碍吗？】
1970年财富500强的公司中，有1/3在1983年销声匿迹了。大型工业企业的寿命小于40年——有没有可能，即使是最成功的公司也是很差的学习者？
7种学习障碍：
- “我就只是岗位上的一枚螺丝钉”：潜台词是，我只为我职责范围内的事负责。（案例：日本车在发动机缸体上有三处使用同一标准的螺栓，而美国车用的是不同的螺栓，这意味着不同的扳手和不同的存货，整体组装效率变低——原因：每一位工程师只为自己的组件负责）
- 对手在外部：如果你看不到岗位之间的关联性，你就容易在出问题时抱怨——“一定是别人把事情搞砸了”。市场部门抱怨产品没有竞争力，产品部门抱怨研发部门能力低，研发部门抱怨市场部门追求短期利益。
- 在应对外部敌人时过分积极（proactive）：积极是对的，但在没有搞清楚问题症结时盲目积极就是一种莽撞，很可能是对你自己无计可施的一种掩饰
- 执着于短期事件：分散了对于事件背后长期规律的注意力，更难有长期的创造性行为
- 温水煮青蛙：对缓慢积累的威胁缺少应对措施；训练方式：培养对细微变化的注意力，比如潮水的涨落
- 过度依赖试错法：做出行动并观察结果，这种方法本身没错。但如果我们行动的结果不可观察呢？如果结果要在很久之后或者在很远的地方才能显现呢？这时就无法通过直接经验来学习了（由此引出组织学习最核心的悖论：对个人而言，试错法是极其有效的学习方法，但组织的重要决策带来的结果往往是个人无法直接体验的。组织的重大决定，往往要在很久之后才能产生影响）
- 管理层无法像团队一样合作：大企业的管理层容易陷入势力范围的争夺，为了维护表面的和平，他们避免公开表达分歧；集体决策退化为大家都能接受的妥协，或者是强加在集体名义上的个人观点。更严重的问题，是公司奖励善于推销自己观点的人，忽视那些抛出复杂矛盾（但自己未必有解决方案）的人。
【第3章 是系统的囚徒，还是思想的囚徒】
啤酒游戏的启示
- 零售商在面临消费者偶发的需求增加后，会向上游分销商预订更多货物来弥补库存，分销商将需求传到啤酒厂，但啤酒厂无法立刻提升销量来满足需求，因此会出现短暂缺货，但这种缺货的恐慌会慢慢积聚，促使零售商下更大的单子以保证自己获得更多供给，分销商将恐慌进一步放大，但当啤酒厂真的生产出这么多啤酒后，会发现下游的需求又回落到正常水平了。
- 这种看似非理性的行为，不是个体的原因，而是整个供应链结构的问题——导致订单和存货摇摆不定的结构，是多环节的供应链+库存延迟+每个环节信息的有限性+参与者的情绪。结构影响行为。
系统思考原则：结构影响行为模式
- 系统结构，是指系统中关键变量之间的关系；当置身于同一系统时，无论人与人之间有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果
- 真正的洞察力，来自于观察系统如何塑造自己的行为方式，如何构建这种能力？
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