Shein的创始人和CEO|林子超博客

 克里斯-徐是一位美籍华人，他是最具代表性的时尚领域Shein的创始人和CEO。自2008年全盛时期开始，他就被称为臭名昭著的电子商务企业。

他是一个出生在美国的中国人，在那里他从华盛顿大学毕业。在开始做Shein的想法之前，他是一个高级贸易企业--南京奥道的成员。

而且，从自我设计产品到吸引客户购买，他都是亲力亲为--在销售、市场、收入和监督方面都是多面手。他的辛勤工作为Shein公司带来了丰厚的回报，使其发展成为全球知名的时尚帝国。

他是这家知名时尚B2C平台的首席执行官，也是Shein的唯一创建者，Shein销售各种产品，如饰品、服装、应用软件和鞋子，重点是妇女和儿童。

克里斯-徐对创建时尚门户网站的决心是惊人的，因为他招募了来自世界各地的时装设计师，根据客户的喜好提供最好的产品，而且他做到了。

同时，他掌握了营销领域，特别是搜索引擎优化（SEO），并在2008年推出了他的夙愿 "Shein"。作为在全球范围内完成Shein的手段，他与设计师建立了伙伴关系。而现在，他是最富有的人和知名企业家之一。

关于快速时尚平台 "Shein "的创始人克里斯-徐的十大未知事实。

克里斯-徐用他卖婚纱赚来的钱创建了Shein。

克里斯-徐被称为SEO专家

徐创造了中国的时尚帝国

徐塑造了一个设计师团队

徐的观点很有创意

徐的公司 "Shein "在印度被禁。

中国人不知道Shein的创始人

谢茵的争议

克里斯-徐的净资产

常见问题

徐志摩用卖婚纱赚来的钱创建了Shein。

Chris Xu在2008年开始实施他的想法，即以可承受的价格创造时尚的东西，他看到婚纱是国际市场上最热门的产品之一，也是最昂贵的。

于是，他把自己的婚纱以低廉的价格卖给顾客，在那里，他开始用卖婚纱赚来的钱来建立Shein的过程。

他分析了人们的需求，并致力于研究吸引Z世代的时尚。

克里斯-徐被誉为SEO专家

当他来到南京，在营销咨询公司--南京奥道信息技术有限公司担任综合成员时。作为市场部的一员，他成为了SEO的专家，并独自领导技术工具。

克里斯-徐创造了中国的时尚帝国

他开始了这个最受欢迎的时尚平台，目的是改善货币转换，他面临的问题是阻止国际客户购买产品。

徐小平组建了一个设计师团队

他组建了一个设计师团队，以获得全球认可，因此他与许多设计师合作，为他们的作品分配30%的佣金。

关于TikTok的10个令人惊讶的事实，你从未了解过

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创业公司Talky

Niharika Kalyankar

克里斯-徐的观点很有创意

谢茵X

Shein X

Chris Xu对Shein的计划主要集中在与年轻设计师的合作上。这个计划被称为 "Shein X"。该计划支持那些缺乏资源的新兴设计师获得突破，他们的才华得到关注。

这个项目的首批设计师是七位提供有趣、独特和新鲜设计的创意人。合作期为三个月，可以进一步延长。而下一批7名设计师将通过申请程序被选中。

其他计划包括开设传统商店、供应链金融、广告等。

克里斯-徐的公司 "Shein "在印度被禁止使用

2020年6月29日，印度中央政府以隐私问题为由，禁止了59个中国应用程序。Shein是这59个应用程序中的一个，据称客户数据被盗，并以未经授权的方式被传送到印度以外的地方。

2020年7月8日，Shein就此发表声明，称该公司正在努力准备和提交印度政府要求的符合新政策的重要文件，客户隐私是其首要任务。

中国人不了解Shein的创始人

很难相信像Shein这样著名和成功的公司及其创始人在其产品总部所在的国家并不出名，不是吗？Shein的总部设在中国广州，其生产也在那里进行。但该公司只从事出口业务，使其不为中国消费者所知，从而使Chris X

图片来源：Unsplash-freestocks

文|一点财经编辑部

6月22日，《财富》杂志公布了今年评选的“中国40位40岁以下的商界精英”，38岁的许仰天首次入围，但排名颇高，仅位于张一鸣之后。官网名单的一众真人头像里，只有许仰天那儿是活动logo的图片，下面写着介绍“SHEIN（希音）创始人兼首席执行官”。

许仰天，山东人，2008年创业至今，几乎没接受过任何媒体采访，网上也鲜有照片。他创办的SHEIN与之一脉相承，这家在疫情期间大火的跨境电商平台，国内报道很多但公开发声较少。

纵然许仰天和SHEIN刻意保持神秘，但显然，外界已经不允许SHEIN低调。

SHEIN，简单地用英文理解就是“SHE（她）”+“IN（流行的，时髦的）”，在为全球网友送去时髦商品的同时，这家如今总部位于中国南京的独角兽，也在商界流行起来。

中国制造如何渡过又一轮的全球产业转移浪潮？国内市场增长放缓的时候，如何寻新增量？疫情黑天鹅影响持续，怎么应对？在复杂的国际形势下，中国企业如何出海？在SHEIN身上，这四大焦虑或许有答案。

01 用魔法打败魔法

2016年前后，在各类服装展会或峰会上，在与中国服装企业接触的过程中，服装人们言必谈快时尚，所有人都在讨论该如何向ZARA、H&M、优衣库们学习。

那时，正是Zara、H&M、优衣库们跟随购物中心的步伐在中国快速扩张的高光时刻，2017、2018年，ZARA在中国门店数量达到巅峰，连续两年超过190家。一时之间，外界发出了疑问：“Zara为什么发展这么快？能不能学习Zara？”

“学我者生，似我者死。”Zara有底气说这句话。

在Zara的无数中国追随者中，拉夏贝尔最高时市值超过150亿元，拥有近万家门店。但显然，它没有学到精髓，今年4月，拉夏贝尔被爆出已经触及终止上市条件，基本确定退市。

同样是在2016年，在一众传统服装企业学习Zara的时候，有一股势力也加入了这场对Zara的学习-赶超竞赛中，并扬言“干掉Zara是目标”。说这句话的正是SHEIN，当时它刚完成由IDG和锦林领投的3亿元B轮融资，刚设立阿拉伯网站进军中东市场。

站在当时的视角，SHEIN的所谓目标多少有些碰瓷营销的意味，如许多的安卓品牌碰瓷苹果那样，不过无论是做人还是做企业，碰瓷不可怕，空有营销才可怕。站在2022年来看，SHEIN的这番操作当然不只是一次碰瓷，而是有着某种时代性和宿命感。

实际上，SHEIN喊出干掉ZARA的时候，这家快时尚巨头正身处泥沼之中。梳理其2010财年以来的业绩可以发现，2015年后的几年间，ZARA所属的Inditex集团业绩增速持续放缓，直到2019年开始恢复，但随后又因为疫情的影响而陷入负增长，直至2021年才复苏。

同其他服装品牌一样，Inditex集团的业绩增长靠的是新市场开拓，而随着线下市场开拓放缓，它的业绩增长自然也慢了下来——除非它找到其他的市场开拓路径。

事实上，这家快时尚巨头很早就开始探索电商，2012年时其已在全球23个国家和地区开展电商业务，但新业务的开拓以及新旧动力的转换需要时间，对Inditex来说，2017年线上业务才在财报中被直接与增长数据挂钩——电商营收增速超过40%，营收占比达到10%。

Inditex的电商探索“很早”，这是相对传统服装企业和海外服装品牌来说的，在它的电商业务成为动力的2017年，以“干掉ZARA”为口号的SHEIN已覆盖全球224个市场，规模再翻一番；在Inditex刚恢复又被疫情予以重击的时候，借电商、快递之便，SHEIN加速增长。

2018年3月，知名投行摩根大通开始唱衰快时尚行业，指出Inditex集团的市值降低至2015年的水平。哪怕是四年多后的现在，Inditex的股价仍处于历史低位，市值不到700亿欧元。

但不行的真的是快时尚吗？还是Inditex那样的快时尚？

答案显而易见，同样秉承快时尚玩法的SHEIN自2016年后多次获得资本认可，2022年4月份的F轮超10亿美元融资后，其估值已超过1000亿美元，远超过Inditex集团。

曾经，ZARA用快时尚打败了一众国内外服装品牌，如今，SHEIN再度挥舞着“快时尚”的旗帜，开始打败曾经的胜利者们。不行的从来不是快时尚，而是落后于时代的快时尚——Inditex集团曾反省称，要全面数字化，“让自己变得更快”。

用快打败快，用魔法打败魔法，SHEIN演绎的是一个学习-赶超-引领的故事。

02 做到更好的轻创新

商业模式创新有两种，一种是对原有商业模型的重构，也就是“重创新”；一种是对原有商业模型的优化，也就是“轻创新”。前一种，焦点企业和核心利益相关者所从事的活动环节、资源能力总集发生本质变化；后一种，对两者间的边界进行重新配置，比如定价、结算方式。

这两种创新的出现往往与行业所处的阶段有关，电商萌芽期，将线下商家搬到线上的淘宝、京东做的是“重创新”，在电商高度成熟时不向商家收取提点的是“轻创新”；智能手机出现做成应用生态的iPhone、安卓是“重创新”，目前一些厂商做的改进是“轻创新”。

全球范围而言，服装时尚产业都高度成熟，在传统模式上探索出“快时尚”的Zara是“重创新”，在它的基础上做改进的SHEIN是“轻创新”。

Zara的发展奥秘很简单，就是“快时尚”，其中有两个关键，一个是“快”，一个是“时尚”。每一个逛Zara门店的消费者，都可以从中感受到各种大牌设计的气息，超多的款式选择，合适的价格，快速的款式更新……成为许多人选择Zara的原因。

想打败Zara的SHEIN能做的唯有“更快”，“更时尚”。如果完全复制Zara，几乎没有打败它的可能，但如果用更先进的技术、更优势的产业，吸取Zara成功的精髓，或许可以。

幸运的是，SHEIN生在互联网高度发达、服装产业链高度成熟的中国——SHEIN在国外大火，离不开三个关键词，“快”、“时尚”、“低价”，这几乎都是由国内供应链和互联网优势先天带来的。

那么，SHEIN是如何学习Zara，又是如何超越Zara的？

1）更快更低价。

Zara是如何做到快的呢？

Inditex商业模式的特点是高度垂直整合，囊括了设计、生产、物流等时装产业的各环节。设计在西班牙本土，布料供应、印染、裁剪由集团掌控，制衣外包给周边的西班牙、葡萄牙、摩洛哥公司，这些公司生产出的产品汇集到物流中心，再从物流中心发往全球门店。

通常来说，服装品牌会将生产放在了成本更低的地方，比如耐克、阿迪。与之相比，Inditex的生产更为聚集，有数据显示，其商品约有一半在西班牙，葡萄牙和北非地区生产，外包给亚洲厂商的比例仅为30%。这样的布局让它的生产周期更快，整个过程可以实现快速反馈。

物流环节，Inditex的设计聚集又分散，欧洲店铺从配送中心收到订单到门店到货平均24小时。

SHEIN的商业模式与Zara类似，设计、生产均在广东番禺周边，在其位于广东番禺基地的“两小时圈”里，它覆盖了1000多家服装供应商，300多家核心供应商。这让它可以像Zara一样缩短生产周期，据官方数据，SHEIN的服装从打样到送到消费者手中只需20天。

番禺周边的服装工厂以中小企业为主，这迎合了SHEIN的“小单快反”模式：与Zara单个SKU下10万件以上，少数分缺货再补货的“大单小反”模式不同，“小单快反”指的是单个SKU下200件，通过多款式测试出爆款再加单的模式，对工厂产能要求相对较低。

“小单快反”的特点是快而准，“快”指的是每个SKU的平均生产周期短至7-10天，“准”指的是它能推出多至5万/年的SKU，覆盖更多市场需求，并从中找到爆款。

同时，番禺供应链还为SHEIN带来了成本优势。来自中信证券的数据显示，SHEIN的低端女装价格在2-15美元，“以一款女性上装为例，SHEIN售价仅7美元，Zara折扣后价格为12.99美元，售价差距达70%。”

在相似的模式下，中国强大的服装产业链优势给了SHEIN三大能力：比Zara更快，更准，更低价。

2）更时尚。

Zara的设计方式是“三位一体”，分别是设计师、市场专家、进货专家，其中设计师会穿梭于全球各种时装发布会或时尚场所。这种“三位一体”是纵向的，设计师负责采集时尚信息、手绘设计草图，三者组成的商务团队进行设计修改和完善，以及面料、颜色、售价要求。

Zara设计的精髓可以说是“学习”大牌，在时尚为全球大牌引领的当下，紧跟大牌的设计很大程度上就也追随了潮流。可以看到，Zara将时尚放在了对人、对其他品牌的依赖上，虽然大多数时候都能赶上时尚浪潮，但风险也很高。为此，它不得不推出大量SKU。

SHEIN的设计方式同样是“三位一体”，分别是与Zara类似的遍布全球的买手团队，自有设计团队以及供应商团队。此外，它还有一个技术团队，在对人、对其他品牌的依赖之外，还借助数据做流行预测。同时，依托“小单快反”的供应链模式，它的设计更多，量更大。

让SHEIN更快，更时尚的，除了番禺的服装产业链，还有它的数字化能力。与线下时代成长起来的Zara相比，SHEIN的互联网基因是它的先天优势，从用户需求了解到生产、设计，数据无不贯穿其中，比如数字化赋能下的柔性供应链和库存管理。

“SHEIN非常公平，一切以数据说话，你的产品数据好，就会有更多的订单”，一家与SHEIN合作的虎门服装工厂负责人表示——一直在国内单调的SHEIN去年在国内某问答社区平台开通了账号，更新内容大多与供应链招商相关。

这家在外人眼中以供应链取胜的电商平台，仍在筑基。

03 复合创新的胸襟

供应链是SHEIN成功的关键，但不是所有。从供应链的成功出发，有几个问题待解：供应链的数据来自哪里？撑起供应链的订单哪里来？流量如何获取？

除了前端的供应链支撑，SHEIN在用户端也下了大功夫——这些功夫不是SHEIN独创，而早已有案例，只是SHEIN将这些案例的成功之处融会贯通，最终形成了供应链、用户运营两手抓。

1）向兰亭集势学独立站。

库存是服装产业的难题，快时尚也逃不过。大量SKU的另一面是大量库存，买快时尚品牌的秘诀之一就是在每年季末去捡漏，为了处理库存Zara、HM们不得不大幅度降价。

作为快时尚的升级版，SHEIN如何解决库存难题？一方面是以“小单快反”的柔性供应链从生产端减量，一方面是以数字化了解用户，生产、推荐用户喜欢的衣服。无论是设计、生产还是产品推荐，都需要大量用户数据，那么这些数据从哪里来？

最早，中国商家出海依托的是亚马逊等，在别人的网站上，可以借流量，但没有自己的数据。“我借助第三方平台实现了较高的销量,但始终无法直接触达客户、了解用户的心思和反馈, 用以指导产品研发及运营。”有跨境电商从业者表示。

后来，兰亭集势们展现了另一种做法，那就是做独立站。兰亭集势成立于2007年，是最早一批做独立站的跨境电商企业。将国内生产的婚纱拿到网站上卖，在国外卖出跟国内数字一样的美元价格，此举鼓舞了无数外贸从业者。许仰天正是其中之一。

与兰亭集势、细刻曾采取站群模式不同，一开始SHEIN就意识到要做品牌，要做精品站。做独立站有独立站的难处，最大的问题就是流量从哪里来，战略上坚定的SHEIN在战术上很灵活，同样在亚马逊开店，同样的商品SHEIN比亚马逊便宜，借此将流量导向独立站。

SimilarWeb分析显示，2022年5月SHEIN的流量构成中，有37.30%来自“直接”，45.37%来自“搜索”。其中，直接流量指的是来自“收藏夹”和“地址栏”的流量。一位跨境电商创业者也曾尝试抓取Shein的数据，结果发现30%的流量为自有流量。

如今，经过多年发展，SHEIN已建立起了一座流量大坝，一座蓄水池，沉淀起大量的用户数据，实现从设计、生产到销售的全面数字化。在“直接”、“搜索”成为SHEIN主要流量来源，证明其品牌化初步完成，下一步要做的是品质化。

2）与时俱进的互联网营销。

要做独立站并不简单。“依托品牌在平台上的初期积累可以为独立站带来少部分自然流量，但之后必须思考如何通过灵活的营销手段和独特、精准的受众定位为品牌带来更多的用户积累。”从第三方平台转战独立站的跨境电商从业者表示。

SHEIN之所以能发展起来，除了前期从亚马逊导流，还有一直在做的互联网营销。

一开始，许仰天就很注重海外社交媒体的运营。一直在国内互联网上低调的许仰天，为数不多的公开照片中有一张是他发布于Facebook的学士服照片。2013 年 1 月，他在 Facebook 用英文写道，“我的公司发展迅速，我现在已经有超过 50 个员工了！”

许仰天此前在跨境外贸企业负责SEO的背景，先天让他重视流量获取和效率，也能随海外互联网发展形势的变化找到流量洼地，比如2011年，海外社交媒体刚刚起步时，许仰天成了Pinterest的首批用户。

兰亭集势、细刻这些早前的平台曾经的流量源头是谷歌，但等到SHEIN发展时，移动互联网以及社交平台的兴起让它将重点放在了instagram、Youtube、Facebook、Pinterest等上，以平台广告、网红推广形成了第一波的流量积累。

如果为快时尚列一个公式，那么Zara=供应链（快速X SKU）X用户触达（门店），SHEIN=供应链（快速X SKU X 低价）X 用户运营（自有流量X全网营销），数据贯穿始终。两者底层逻辑相似，但SHEIN在每一个要素上都做了创新，最终呈现出巨大差异。

当下的中国企业正面临多重发展焦虑，在芯片这些高精尖领域，创新方向相当明确，那就是技术突破，而服装这样的高度成熟产业，可创新空间相对较小，SHEIN这样创新堆叠的做法或许可以借鉴。

有管理专家曾提出一条适合中国企业的创新模式，即“复合创新”，包括创造性复合、响应式创新，指充分利用内外部一切资源取得阶段性竞争优势，强调聚焦、效率、速度、紧跟市场等。复合创新的关键词是学习、整合，与SHEIN的做法如出一辙。

SHEIN的成功是必然的，是时代性的，是中国制造红利、中国互联网人才红利、海外市场红利等交织的产物；SHEIN的成功也是偶然的，在于创始人和团队，在于找到一个方向，踩好每一步，最终这更好的每一步砌成一个通天台阶。

找到好的学习对象，一步一个脚印，包容的胸襟，踏实的态度一个都不能少。