其实，从一开始我就知道自己不适合做创始人，压根也不想做创始人。
之所以坚持这么久，一个原因是我不社交，也不求职，没人来挖我，没别的事情可以干;另一个原因是被沉没成本拖着，尤其是被面对投资人，面对团队的责任感拖着，直到最后沉了下去。
沉下去之后，我整理了创业7年最重要的教训：
1)原型测试是万物之源;
2)十倍目标是万恶之源;
3)战略、策略与同伴。
一条一条讲吧。
一、原型测试是万物之源
在我12年的产品经理生涯里，一共做了10款产品，其中开局最顺的是三款：「蝉游记」、「生辰」、「一罐」。
生辰太妖，就不说了，蝉游记和一罐的开局都有同一个共性：
在用力投入之前，已经经历过最小成本的原型测试。
2012年有一款国外的web端相册叫erly，首创横向滑动的图册样式。然后我用erly做了自己的暹粒游记——erly并不是为游记而生，编辑过程非常痛苦，但强行做出来的效果还不错。
我用暹粒游记说服了技术合伙人加入，也拿到了天使轮投资。在这个有说服力的基础上，继续为游记优化编辑过程与呈现效果，对我来说并无挑战。于是蝉游记一发布，很容易获得了优质的种子用户，开局一帆风顺。
创业7年最痛教训：十倍目标是万恶之源 产品经理 思考 创业 好文分享 第1张
一罐的情况和蝉游记类似。生辰的心愿单只开发了1.5周，几年积累下来了上百万条心愿，有了打样经验之后，3个人3周研发一罐内测版本，发出来数据就爆了，证明匿名社交产品有机会。这个机会多大还不知道，至少产品立住了，不会早早夭折。
作为另一个佐证，我看多抓鱼创始人的演讲稿，提到她最早验证产品模型，是在朋友圈里发起二手书交易，用一张Excel表单来管理。验证成立后，才真正立项创业。
几年前，业内瞎鸡巴嚷嚷「互联网思维」、「产品思维」，有个屁的互联网思维。互联网产品相对于传统行业最大的区别是，支持用极低成本研发原型产品，极低成本分发给目标用户测试，这才有快速迭代的机会。
如果新产品的存活率是5%，在原型测试成立的基础上，存活率可以大幅度提高到35%以上。也就是说，无论你多急，先搞搞原型测试总是对的，除非产品太重，拿不出来低成本的原型，比如我做过的旅行攻略和视频编辑器。
那么原型测试有什么缺点呢?
它无法验证天花板的高低，受到小样本影响，也无法验证规模化之后产品模型是否成立。
比如说，一罐在原型测试阶段，是不会发现「对话阈值升高，关系升级缓慢」这个瓶颈的，无法预知数据高开低走，匿名社交的天花板较低。
又比如说，一罐发起聊天室和群聊前，做了大量的原型测试——内部叫「打样」。运营组提前设计上百个主题房间和主题群聊，再通过uki的自定义聊天室去模拟环境，也将不同渠道的用户拉到几十个QQ群里模拟环境。测试下来结果很乐观，一旦放到20万日活的环境里，数据却不符合预期。我们无法控制原型测试和规模投放的环境变量一致，也没有灰度测试的技术支持。
所以，原型测试只能大幅度提高生存率，并不意味着板上钉钉，但这已经是你能掌控产品命运最可靠的手段了。
这时你肯定想问：有没有原型测试不成立，规模投放成立的反例呢?
我没经历过，我不知道。
二、十倍目标是万恶之源
接下来讲第二条教训，令我最痛苦的一条教训：十倍目标。
先说个小段子。
一罐融资的时候，一位投资人问我，你觉得匿名社交能做多大?我觉得……我他妈不知道啊，硬着头皮说「1000万日活」?对方的表情瞬间黯淡了下来，叹了口气说：「才1000万啊……也行吧」。
这就是投资圈的立场，可以赌输，要赢就赢一把大的。跟资本打交道，必须多讲bigstory。比如说一罐最开始的匿名社交模型，故事不够大，一家VC签了term之后又放了鸽子，解释说「想象力空间不大」。这事逼得我寻找bigstory，拿出了话题社交的解法，也浪费了大半年时间。
但是——
高阶产品经理都知道，十倍目标，三倍目标，一倍目标，采用的产品策略是完全不一样的。
我为了拿到融资，设计出说服了自己也说服投资人的「话题社交」解法，理论上能够实现十倍目标的成长曲线，奔着100-500万日活跑去……但这玩意儿根本不成立。如果换一套保守策略，先把稳稳到手的收益夯实，沿着原型测试成立，完美冷启动的原生匿名社交路线来走呢?
一罐在18年6月底正式发布，8月下旬过了20万日活。如果不是春节期间被AppStore意外下架，19年春节稳过30万日活。假设我不去折腾「突飞猛进」，而是稳扎稳打优化匿名社交，在A轮融资耗尽之前，做到40-50万日活是有信心的。但资源都被我抽调到十倍目标的话题社交去了，产品改来改去，连一倍目标都没实现。
那我为什么要折腾呢?
一是我这个人很重承诺，既然画了饼给投资人，就要兑现承诺。二是投资人也跟我讲，快点冲上去，资本市场明年走势偏冷，两三个月后咱们再融一轮减少风险。
我在一罐解散后，跟团队内部做了一个非常坦诚的5小时分享会。讲到这里时，团队齐声叹气，内心OS是资本太邪恶了呀。我知道他们在想什么，笑了笑，对程序员说，哥们别胡思乱想了，当初如果不是我讲了一个bigstory，你会来小公司吗?
资深的程序员，资深的设计师，去哪里不好呢，如果被我说服加入创业团队，必定对未来有美好的预期。如果我一开始就说，这个匿名社交啊，天花板是50万日活左右，到了50万咱们再看下一步怎么走。那么我不仅拿不到A轮融资，也组不了优秀团队。
退一万步，假如我连哄带骗组好了队，数据长期停滞不动，达不到高增长的预期，员工也会跳槽的嘛，优秀人才去哪里不受欢迎呢?
在没有正向现金流的前提下，互联网是没有「小而美」的存活空间的。
回头来看，如果我一步一个台阶，既能融到钱又能组好队，蝉游记夯实游记这条主干，不去急着做厚重的攻略，猫饼夯实编辑器这条主干，不去急着做脚本和社区，两年后蝉游记有信心做到20万日活，猫饼20万，一罐50万，有了底子再去探索下一个增长点。即便退一步说，实在找不到增长点了，那时把产品卖掉，投资人和核心团队都能套现，我个人也赚够了。要知道，蝉游记后续氢气球旅行2015年做的轻游记，携程2018年投了巨大一笔钱去做同一件事，内容还赶不上氢气球的水准。而猫饼卖给腾讯后几乎不迭代也不推广，闲置一年半，日活涨了不少……
我创业这七年，最难过的事情不是失败，而是为了追求十倍目标，采取激进的产品策略，以至于每一款产品都没做到我能达到的素质上限。我有能力把它们做得更好得多，但我自己不够强大的精神力、组队能力和融资能力，驱使我去冒险，并被风险击败。
散伙的时候，技术合伙人跟我说，纯银啊，你最大的问题就是脸皮不够厚。你是一个难得的言行一致的人，极重承诺，但这对于创始人来说就是错的。你就应该讲bigstory去拿投资，去组团队，搞定这些以后该做啥就做啥，稳稳当当往前走，不要让bigstory成为你的负担。现在团队解散了，产品放弃了，这才是对投资人对团队最大的伤害。
我沉默了很久，说不出话来。毕竟连续创业也让我的心态更焦躁，更想赢，我不能推诿责任。
在七月的5小时内部分享会上，有人问：「听上去很绝望啊。不讲bigstory吧，融不到资也组不了队，讲bigstory吧，又会因为过于激进而大涨仆街概率。难道真的没有解法吗?」
创业7年最痛教训：十倍目标是万恶之源 产品经理 思考 创业 好文分享 第2张
解法是有的，我造了个词叫「原生创业家庭」，意思是满足如下四个条件的创业团队：
天使轮融资
核心团队完整地覆盖产品研发运营
核心团队靠老交情黏合在一起创业
核心团队第一次创业
原因是：
天使轮通常对big story没那么看重，主要看团队，看赛道，不会给团队压力;
核心团队如果能完整覆盖关键路径，就不会有短板有瓶颈;
如果是第一次创业，心态更稳，不会给自己设定过高的目标，不容易贪功冒进;
老交情有更强的团队黏性，不会轻言散伙放弃;
因此，原生创业家庭更容易稳健，务实地往前走，不浮夸也不贪婪。在我观察到的成功创业的范围里，原生创业家庭的比例可能占一半以上。我自己也经历过原生创业家庭的阶段(蝉游记)，但那时市场推广弱鸡，短板太短，错过了移动互联网早期红利，逼着我用产品解法去弥补推广瓶颈，以至于踏进激进策略的陷阱。
回到十倍目标的话题，在我们这个行业啊，你经常能听到十倍目标……十倍目标……虽然也有很多的成功案例，我依然厌恶十倍目标，它会给人一种错觉，敢拼才会赢，目标越高增长越快，态度决定结果，有着人定胜天的万丈豪情。
实际上，最重要的是你所在的领域，你切入的模型，有没有十倍目标的增长可能性。如果没有，至少半年一年内没有，十倍目标就是找死之路。
换个角度想，如果有十倍目标的增长可能性，只要团队足够优秀，哪怕不设定十倍目标，他们就会懈怠吗?就实现不了高速增长吗?对项目leader来说，最重要的动力是内心的激情，而不是外部的KPI。增长的兴奋感会自然驱动优秀者快马加鞭。用十倍目标的成功案例来做参考，是典型的结果倒推原因的成功学鸡汤，忽略了十倍目标之下，被拔苗助长拔死的累累白骨。
三、战略、策略与同伴
最后一条教训：战略、策略与伙伴。
新产品的战略，相当于选择什么市场，设计怎样的产品模型。在我的观察范围内，大部分创业产品启动时都是「以己推人」，从自己过去几年的生活/工作/爱好里去发现市场机遇，也就是我经常说的：你的过去决定你的未来。
所以不谈战略，战略就是命，而策略是人力可以左右的。策略可以是制定阶段性的目标，也可以是制定实现目标的方案。
我决定放弃创业，压垮我的羽毛并不是挫败感，而是孤独感。
大家都知道，创业最难的是三大件「方向/融资/招聘」，七年来我一个人扛，没有帮手，也没人和我讨论。再往后，到了产品策略和运营策略，还是没人和我讨论，开会的时候问「大家有什么想法吗?」，总是少言寡语。我的团队在落地方面是非常厉害的，但策略不够好。
讲这个并不是为了抱怨，我后来仔细分析这件事，提出策略的路径是什么呢?
第一是现状总结，你首先得对现状有充分的总结。充分的意思是，随随便便就能写个一千多字，在会上讲个十多分钟。
第二是收集信息，广泛收集需求与画像，研究竞品和市场动向。这些信息同样需要梳理清晰，随随便便就能写个一千多字，在会上讲个十多分钟。
第三，在掌握了内部外部足够多的信息，整理出脉络条理，划清楚轻重缓急之后，才有可能抓住关键信息，提出策略与方案——俗称「想法」。想法不是从天上掉下来的，也不是憋点子憋出来的，它来自于大量的信息整合分析。
不要脸地说，我在整合分析方面就是个怪物。当会议上沉默许久也只等到寥寥几句，我便滔滔不绝地总结内部外部的情况，即兴发言搞得跟演讲似的，讲完之后，同事一齐笑眯眯地点头，你说得对。我问大家有补充吗?没有补充，都被你说完了。
长此以往，养成了团队对我的依赖性，因为悬殊太大，我的超常发挥反而压制了他们的成长，立项前/发布后只需要听我总结就好了。这种依赖也削弱了可能产生的策略的多样性，从源头减少核心团队的输出，尤其放大了我「精神力不够强」的个性缺陷。毕竟你不提策略方案，单单跟我讲「别急」是完全没用的，你们这样讲我就更急躁了。
于是，独自扛方向策略七年以后，孤独感压碎了我。我彻底地厌倦甚至厌恶创始人的角色，从创业状态撤退，开启中年人的gap year。
