我的零度经历|林子超博客

本来被公司裁了，就与公司无关系了，大家各走各的道，听说在内部邮件说我们能力低

下，这里就不得不说几句（本来不打算说，说好象显得我们离开公司活不了似的），有些同事抱怨只是因为太突然心理没适应或不认同公司某些做法罢了。

1. 零度听说从07年成立到现在9年时间了，你们确定核心团队建好吗？记得小米的雷军也是软件出身，人家第一步花时间建团队，小米不管怎么样，至少从组织架构上讲核心团队是靠谱的。零度给我的感觉只有一个核心，没有核心团队，很多时候只有一个决定，没有可以商量的或讨论的，高层从来不主动了解下面的人对这事的判断或者建议。每个人的知识结构和从业经验都有一定局限性，包括老总也一样，听说老总软件出身非常看不起机械结构这方面技术的，做过大批量快速消费电子产品的人都知道，没有一个可靠的结构设计，品质无法管控，生产效率低下，市场要货货做不出来，货到客户那里马上有投诉返修等等很多问题。一个好的结构设计靠什么来保证呢？正常而合理的产品定义和规划，合理的时间周期和流程管理、到位的风险评估和评审等等。零度这些方面都存在问题，不是这方面没有人才，估计也不是没有人反馈，反正这些力量和声音都没有发挥作用，那么其它部门有没有问题呢！有而且很多，大家都知道木桶能装多少水一定是最短的一块木板决定的，我不知道最短的板是那一部门，但是我知道木桶装的水一定不够多，好好检讨下吧！老总少点偏见多点全局思考，如果你自已在这方面欠缺或不愿意操心，请一个真正牛逼的人帮你吧！第一步先把团队搭建好吧！

2. 好好地把整理下流程吧！很多时候不是在工作而是在跑流程，本人曾经申请一个几十块工具要九个人签字，这个一个创业公司要的流程吗？这九个人的时间，跑流程人的时间都是要成本的呀！如果我没有理解错的话，采购流程是保证没有漏洞越简单越好，一般公司的做法一定的层级有一定的批款权限，邮件里说做失败了不少产品和项目，不少方案原型竞争力不强被推到重来，项目前期市场调查，竞品分析怎么做的？有没有做？产品定位重点在那里？那些是真需求？那些是伪需求？很多项目一下子就上马了，后来又不断修改定义，到最后了感觉做不下去了，这真是我们这些人的水平问题吗？还有很多出差报销的表格一下子搞四五张花几乎半天填写，几乎所有的出差的人都有意见，这半天也是成本呀！为什么这些问题一直存在得不到纠正呢？
3. 用人不当、权责定位不清，为什么部门之间相互推诿相互扯皮呢？很多时候部门的权力和职责定位错乱或不清楚，本人在深圳工作的时候项目经理的经验和知识很全面，不光软件硬件机械外观品控这些都懂一些，而且从头到尾始终把控好成本和全局进度，反观零度产品经理只管产品，项目经理只管进度，成本只能靠采购谈价，要知道项目竞争力也包括成本的，产品经理前期定义的合不合适项目经理不太关注，项目有没有很好分析产品定义只知道一味推进度，也没有把控好成本，也不考虑明显和潜在的风险，到后面项目进行不下去了，才知道其实项目上的大事小事都与自已有关系。这里有一个情况，就说迷你云台相机充电器这个配件说吧！各大主流手机公司基本的思想就是充电功能可靠，在不增加成本做的外型耐看就行了，零度的做法是为了达到某种外观效果，设计了一个铝件增加7到8块钱，为了一个灯效外壳喷了三遍油。这两项增加不少于14块吧！乖乖！零度不是专业做充电器的公司，如果为了提升产品的颜值，这个钱应该花到主机上，无可厚非，花在配件外观这种顾客不怎么关注、功能上没有亮点提升的细节上，真是醉了！表面只增加14元的成本，但是工序增加不少交货效率降低，物流和供应商的整合成本也在增加，如果还不清楚就看下苹果三星华为的充电器有没有喷油，有没有做炫酷的外观效果
4. 成本控制，每次出差很多时候都是庞大的队伍出差，是不是每个人出差都很有必要，我们听到的都是零度不缺钱，这点成本没事，还有很多物料的价格是不是合理你们心中相信也有数。
5. 重点供应商的培养，一个项目的成功离不开供应商的支持和配合，要不然项目要花掉很多不该花时间和成本，走很多弯路，话说当年小米雷军为了使用夏普的屏7次到日本谈，零度在与重要供应商的沟通上是否充分，得到的支持是否够？
6. 严重的形式主义，每个人进公司后没完没了制度培训考试，如果手头忙，改下次去了行政还不依不饶。那玩意有那么重要，花的那些时间不是成本吗？
7. 一直在仰望星空，从来不看看脚下的路，每个公司在发展中都会不断产生问题，有没有及时发现问题，解决问题，还是待问题变大成致命问题，如果公司没有发现问题的机制，如果没有高层和底层良好沟通管道，如果下决定时还是经常朝三暮四，裁人说不定就成了新常态，不是危言耸听。
一气之下，不为其它，就是为“庸人”代言 ，也希望公司真正好起来，不要让更多的“庸人”提起零度一声叹息！